안녕하세요! 레니 팟캐스트 스터디 모임에 참여하고 있는 강재영입니다. 이번주에 같이 스터디할 인터뷰 글 공유합니다.
제가 선택한 인터뷰는 인기 순위 3위인 The art of product management | Shreyas Doshi (Stripe, Twitter, Google, Yahoo) 입니다. 자막 스크립트를 추출해서 제미나이 2.5 PRO 로 요약했습니다.
저는 스터디모임에서 훌륭한 PM은 무엇인가? 그리고 AI 시대에 PM의 역할은 무엇인가? 두가지 질문에 대한 답을 찾는것이 목표입니다. 슈레야스 도쉬는 첫번째 질문을 다루고 있고요. 슈레야스 도쉬의 인사이트가 AI 시대에는 어떻게 적용될지도 궁금해서 추가로 조사를 했습니다. 마이크로소프트 CPO 아파르나 체나프라가다의 인터뷰 요약본을 제시하여 슈레야스 도쉬의 인사이트가 AI 시대에 어떻게 적용될지 추론하라고 해봤습니다. 그 내용은 덫글에 달아둘께요.
이번주 스터디는 제가 했듯이 슈레야스 도쉬의 요약본을 기반으로 각자 LLM 을 사용해서 질문하고 얻은 답을 서로 공유하는 방식으로 진행해볼까합니다. 이 방식은 크게 두가지 방향으로 수행할수 있습니다.
모델을 더 고도화하는 학습 : 슈레야스 도쉬와 아파르나 체나프라가다의 인사이트 합치기
모델을 테스트 하는 학습 : 내가 어려움을 느꼈던 사건에 슈레야스 도쉬의 인사이트를 적용해보기.
이렇게 각자 얻은 답을 공유하고 토론해보면 재밌을 것. 같아요.
제품 관리의 기술: 슈레야스 도쉬(Shreyas Doshi)의 5가지 핵심 원칙 (및 보너스)
슈레야스 도쉬는 야후, 구글, 트위터, 스트라이프와 같은 세계적인 테크 기업에서 제품 관리자 및 리더로 근무하며 얻은 깊이 있는 통찰력으로 유명합니다. 그의 조언은 항상 실제 경험에 기반하며, 기존의 통념을 뒤집는 독창적인 관점을 제공합니다. 이 자료는 그가 공유한 지혜 중 가장 핵심적인 5가지 아이디어와 보너스 개념을 정리한 것입니다.
5가지 핵심 아이디어
1. 사전 부검 (Pre-Mortem)의 힘
"훌륭한 사전 부검을 하면, 끔찍한 사후 부검(Post-mortem)을 할 필요가 없다."
개념: 프로젝트가 실패한 후에 원인을 분석하는 '사후 부검'과 달리, '사전 부검'은 프로젝트 시작 초기에 실패를 미리 상상하고 잠재적 위험을 파악하는 활동입니다.
실행 방법:
가정 설정: 회의 시작 시, 리더는 이렇게 선언합니다. "우리가 진행 중인 이 프로젝트가 6개월 뒤 처참하게 실패했다고 상상해 봅시다. 무엇이 잘못되었을까요?"
원인 브레인스토밍: 이 가정을 바탕으로 팀원들은 실패에 기여했을 만한 원인들을 자유롭게 이야기합니다. 이는 '부정적인 사람'으로 보이는 것에 대한 두려움 없이 잠재적 문제점을 이야기할 수 있는 심리적 안정감을 제공합니다.
프레임워크: 호랑이, 종이호랑이, 그리고 코끼리
호랑이 (Tiger): 프로젝트를 실제로 죽일 수 있는 치명적인 위협입니다.
종이호랑이 (Paper Tiger): 다른 사람들은 걱정하지만, 실제로는 위협이 되지 않는 문제입니다.
코끼리 (Elephant): '방 안의 코끼리'처럼, 모두가 알지만 아무도 이야기하지 않는 문제입니다. 예를 들어, "우리는 이 기능을 출시하고 홍보만 하면 사용자가 몰려들 것이라고 가정하지만, 정말 그럴까요?"와 같은 근본적인 질문입니다.
효과: 이 활동은 팀 내에 위험 요소를 편안하게 논의할 수 있는 공유된 언어(shared vocabulary)를 만들어주며, 예상치 못한 문제를 사전에 발견하고 해결할 기회를 제공합니다.
2. LNO 프레임워크를 통한 시간 관리
"모든 업무는 동등하게 만들어지지 않았다."
PM은 항상 시간이 부족하고 할 일이 넘쳐납니다. LNO 프레임워크는 모든 업무를 동일하게 취급하는 함정에서 벗어나, 노력과 에너지를 현명하게 배분하도록 돕습니다.
세 가지 업무 유형:
L (Leverage, 레버리지): 1의 노력을 투입했을 때 10배 혹은 100배의 임팩트를 내는 업무입니다. 중요한 기능의 전략 문서 작성 등이 여기에 해당하며, 완벽주의를 발휘해야 하는 영역입니다.
N (Neutral, 중립): 1의 노력을 투입하면 약 1배의 가치를 얻는 업무입니다.
O (Overhead, 오버헤드): 1의 노력을 투입해도 그보다 훨씬 적은 가치를 얻는 업무입니다. 경비 보고서 작성과 같은 업무가 대표적이며, 완벽하게 하려 애쓰지 말고 신속하게 처리해야 합니다.
핵심 통찰: 같은 종류의 활동이라도 상황에 따라 L, N, O가 될 수 있습니다.
사례: 회의록 작성:
L 업무: CEO와의 제품 리뷰처럼 매우 중요하고 논쟁적인 회의의 결정 사항을 기록할 때. 오해의 소지가 없도록 언어를 다듬고 완벽하게 작성해야 합니다.
O 업무: 단순 정보 공유 회의의 액션 아이템을 기록할 때. 회의가 끝나자마자 핵심만 요약해서 빠르게 공유하는 것으로 충분합니다.
3. 제품 업무의 3가 지 레벨: 영향력, 실행, 평판 (Impact, Execution, Optics)
"갈등은 종종 사람들이 서로 다른 레벨에서 생각하기 때문에 발생한다."
세 가지 레벨:
영향력 (Impact): 고객 경험, 브랜드, 비즈니스 결과 등 최종적인 영향에 집중하는 레벨입니다. 주로 CEO나 창업자들이 이 레벨에서 생각합니다.
실행 (Execution): 주어진 과업을 완수하고, 다음 마일스톤을 달성하는 등 '어떻게' 할 것인가에 집중하는 레벨입니다. 많은 PM들이 기본적으로 이 레벨에서 업무를 수행합니다.
평판 (Optics): 자신이 하고 있는 일의 영향력과 실행 과정을 외부에 알리고 인식시키는 활동입니다. 내부적인 평판 관리는 피드백 기회를 만들고 팀의 에너지를 높이는 긍정적 효과가 있지만, 이것이 목표가 되면 위험합니다.
사례: CEO와의 갈등: 한 PM이 제품 리뷰에서 특정 기능의 고객 서비스 응답 시간이 길어질 수밖에 없는 이유(예산 부족 등)를 합리적으로 설명합니다(실행 레벨). 하지만 CEO는 '왜 고객 경험이 나빠져야 하는가?'라며 질책합니다(영향력 레벨). 이 갈등의 근본 원인은 두 사람이 서로 다른 레벨에서 문제를 바라보고 있기 때문입니다.
4. 대부분의 '실행' 문제는 사실 '전략'의 문제다
리더들은 종종 팀 간의 불협화음이나 느린 개발 속도 같은 '실행 문제'를 해결하기 위해 더 많은 회의나 프로세스를 도입합니다. 하지만 이는 문제의 증상만 치료하는 '반창고'일 뿐입니다.
근본 원인:
전략의 부재 (Strategy Problem): 두 팀이 서로 다른 방향으로 가는 이유는 공유된 명확한 전략이 없기 때문일 수 있습니다. 각자 자신의 OKR을 달성하려다 보니 충돌이 발생하는 것입니다.
문화적 문제 (Culture Problem): 회사의 문화가 협업보다 개별 팀의 성과(OKR 달성)를 더 중요하게 여긴다면, 팀들은 서로 돕기보다 경쟁하게 됩니다.
개인 간의 문제 (Interpersonal Problem): 단순히 두 팀의 관리자가 서로 잘 지내지 못하는 것이 문제일 수도 있습니다.
핵심 통찰: 실행 문제를 해결하기 위해 또 다른 실행 프로세스를 추가하는 것은 근본적인 해결책이 아닙니다. 문제의 진짜 원인이 전략, 문화, 혹은 사람에게 있는지 깊이 파고들어야 합니다.
5. 우선순위 정하기: ROI를 넘어 기회비용 최소화로
"높은 레버리지를 가진 역할에서는 단순히 긍정적인 ROI(투자수익률)를 내는 업무를 멈추고, 기회비용(Opportunity Cost)을 최소화하는 업무에 집중해야 한다."
ROI의 함정: ROI를 높이려는 사고방식은 '빠른 성공(quick wins)'이나 '낮게 달린 과일(low-hanging fruit)'을 우선시하게 만듭니다. 왜냐하면 ROI = (가치 - 비용) / 비용 공식에서 분모인 '비용(시간)'을 줄이는 것이 ROI를 높이는 가장 쉬운 방법이기 때문입니다.
기회비용 관점: 기회비용은 '최적의 선택지가 주는 가치'에서 '내가 선택한 것의 가치'를 뺀 값입니다. 따라서 기회비용을 최소화한다는 것은 항상 최적의 선택지를 고르려 노력한다는 의미입니다.
사고의 전환: 질문을 "이것이 내 시간을 잘 사용하는 것인가?"에서 "이것이 내 시간을 최고로 사용하는 것인가?"로 바꿔야 합니다.
적용 방법: 구글의 '70/20/10' 모델처럼 포트폴리오 관점에서 계획을 수립합니다. 예를 들어, 리더는 팀에게 "우리 시간의 60%는 점진적 개선, 30%는 크고 새로운 도전, 10%는 안정성 및 인프라에 투자하자"는 가이드를 제공할 수 있습니다. 이는 팀이 단기적인 ROI에만 매몰되지 않고, 진정으로 중요한 일에 집중할 공간을 만들어 줍니다.
보너스 아이디어: 높은 주체성 (High Agency)
정의: "완벽한 조건을 기다리거나 상황을 탓하지 않고, 원하는 것을 얻어낼 방법을 찾는 태도"입니다. 이는 강한 주인의식(ownership), 창의적인 실행(creative execution), 그리고 회복탄력성(resilience)을 포함합니다.
PM에게 중요한 이유: PM은 부족한 자원, 낡은 인프라, 인력 문제 등 끊임없이 불리한 조건과 싸워야 합니다. 높은 주체성을 가진 PM은 이러한 역경에도 불구하고 결국 길을 찾아내고, 기대를 뛰어넘는 성과를 만들어 냅니다. 반면, 서류상으로는 훌륭한 잠재력을 가졌지만 주체성이 낮은 PM은 그 잠재력을 발휘하지 못하는 경우가 많습니다. 주체성은 성공적인 PM을 가르는 핵심적인 차별점입니다.
